2017年9月19日，我和几个自媒体朋友赶赴五棵松体育馆，参加阿里大文娱的一个活动，坐在色彩斑斓的会场内，忽然有一种恍如隔世的感觉：这以前，是乐视的主场啊!

　　在当天的活动中，阿里大文娱宣布现场娱乐事业群正式成立，旗下包括大麦网、MaiLive和麦座三大业务品牌。阿里巴巴集团副总裁、阿里音乐和大麦网CEO张宇兼任阿里大文娱现场娱乐事业群CEO。

　　这不由得让我想起乐视旗下的LePar、乐视网、乐视体育等曾经的明星业务，如果乐视帝国不是中途资金链出现问题，按照乐视互联网生态体系的布局战略，恐怕这个时候在这个地方成立现场娱乐事业群的，该是乐视公司了吧。

　　往者不可留，今天我们进要谈的话题是，为什么BAT这种公司，能够收购一些标的，把他们化平凡为平台，这其中内在的因素何在?仅仅因为他们是大公司吗?

　　还是来说几个案例吧!

　　第一个案例就是大麦网，大麦网我们知道是和永乐票务齐名的中国两大在线票务公司之一，二者成立时间大致相同，均为2004年左右。到今天永乐票房还是一家不错的在线票务公司，而大麦网被阿里改造成一个事业群级的平台，其中除了大麦网业务专注票务以外，MaiLive将扮演赋能合作伙伴的角色，从扶持创作者、扩展IP价值、C2B定制等方向发力。而麦座则将融入阿里巴巴的大数据、云计算等技术，推动传统演出场馆的智能化。

　　阿里大文娱的掌门人俞永福甚至表示，大麦网是阿里大文娱打通线上线下的关键环节!也就是说像大麦网这样的公司，在上一个时间段最多是和永乐票务一样，算不错的APP，但也属于平凡的标的，而因为阿里巴巴的入局，通过一系列的升级，成为今天这样一个可以联动无数资源的平台。

　　第二个案例是我说过无数次的腾讯TME，也就是腾讯音乐娱乐集团。腾讯音乐娱乐集团通过对QQ音乐、酷狗音乐、酷我音乐、全民K歌、酷狗直播、5Sing六大产品整合，已经裂变成一个新的生态平台，这个平台基于IP价值链条，全面协作影视、文学、游戏、电商、动漫等产业，已经探索出来一条横跨多文本的“中国模式”全新音乐生态体系。

　　如果不是因为腾讯，这几大音乐APP或者应用，都还只是音乐网站或者APP，各自为战甚至激烈竞争，他们虽然用户量很大，但大多没有可持续盈利和发展的目标，更没有长远的眼光和渠道来参与泛娱乐时代的更高层次的竞争，所以过去十年中国在线音乐市场一直在混乱中发展。腾讯TME的价值一方面在于通过平台整合让行业回归理性，一方面通过正版化和订阅等模式，让创作者找到了一条可持续发展道路，另外一方面就是通过音乐生态的构建，和其他文本的IP展现形式实现有机的结合。

　　另外，对于BAT(其实主要是阿里和腾讯)来说，类似的这种案例还有很多，阿里收购了一家名为中国万网的公司，发展成后来的阿里云;腾讯收购了一家名为盛大文学的公司，发展成为后来的阅文集团....

　　很多原本不起眼或者起眼但没有平台能力的企业，卖身给腾讯和阿里之后，纷纷在几年内成长为行业级平台，这种化平凡为平台能力背后，我认为有三个原因。

　　第一：战略高度!中国互联网有很多优质的小公司，比如豆瓣、时光、豌豆荚，还有我们上文提到的大麦、永乐、万网等等，这些公司其实用户量很大，但没能打破自我所在领域的天花板，主要原因还是在格局观太小，缺乏战略高度，而这些是阿里和腾讯们所擅长的，他们收购这些好的标的后，就可以利用他们的战略思想和组织能力来重新武装、改造这些公司，帮助这些公司迅速平台化，迎接更广阔的市场。

　　第二：云服务和大数据!云服务到底有什么价值?我们几个简单的例子，如果是传统企业，一家一个门店一年能服务10万人，要服务100万人就要开10个店，要服务1000万人以此类推，成本和人员就会按照比例上涨。而我们采用云服务的互联网企业，一个产品有10万用户的时候需要10个维护，100万了还是这10个人，1000万乃至1个亿还是这10个人，这就是云服务的本质优势所在。对于阿里和腾讯来说，目前就用这种能力来帮助企业在几乎不太增长开支的前提下，实现服务效率无数倍的提升。而云服务能力到了一定程度，就会为大数据的分析和利用提供基础，进而帮助这些小企业实现量变到质变。

　　第三：生态构建!时至今日，几乎没有哪家互联网企业是可以单独存在的，必须通过各种社会、商业资源的交互、配比，来实现自我发展。而互联网巨头提出的生态构建，就可以让不同行业的产品进行跨界融合，实现价值最大化。比如在腾讯泛娱乐战略中，腾讯旗下的音乐产品就可以腾讯腾讯文学、影视形成有机的联动和整合，探索更多维的商业模式，给用户提供更广阔的服务。在这些价值链条中的企业自然会受益，进而成长为超级平台。

　　PS：本文作者丁道师，关于本文所述观点，欢迎来信探讨，微信：dingdaoshi